Сучасний підхід до BSC: функціональна структура та комплексне врахування інтересів стейкхолдерів

UKR: У статті розглянуто питання структури збалансованої системи показників, під якою автори розуміють склад перспектив системи та підходів щодо їх виділення. Розглянуто традиційну структуру BSC та сучасні тенденції щодо її доповнення перспективами, які здебільшого відображають взаємовідносини із зовнішніми стейкхолдерами підприємства або необхідність врахування їх впливу на роботу підприємства. Відзначено, що BSC-підхід до формалізації стратегій підприємства є затребуваним, дієвим, але традиційна структура BSC у сучасних умовах ведення бізнесу має певні недоліки, обумовлені еволюційним розвитком стратегічного управління. Тому запропоновано змінити підхід до виділення стратегічних перспектив з орієнтацією на функціональний принцип та інтегрувати у BSC положення теорії стейкхолдерів, що дозволить, на думку авторів, осучаснити підхід та зробити його більш адаптованим до умов сьогодення. Перше передбачає, що стратегічна карта включатиме перспективи «Маркетинг», «Виробництво», «Інновації» (наскрізно), «Фінанси» та «Персонал», а друге передбачає розробку системи стратегічних цілей, орієнтованих на інтереси визначальних та очікуваних стейкхолдерів за моделлю Р.К. Мітчелла, Б.Р. Егла та Д. Вуд з їх відображенням у стратегічний карті у вигляді надбудови. Наведено бачення авторів щодо наповнення кожної з перспектив BSC, обґрунтовано склад груп показників та безпосередньо показники, що можуть інтерпретувати стратегічні цілі та ключові фактори успіху підприємства у досягненні стратегій. Запропонований підхід до удосконалення збалансованої системи показників визначає її структуру, виходячи із зрозумілого критерію – функціональної ознаки, що: дозволяє послідовно і чітко продемонструвати зв’язок між всіма функціональними стратегіями підприємства; демонструє зростання уваги до нефінансових цілей та показників шляхом формування системи основних стратегічних цілей визначальних та очікуваних стейкхолдерів, що відповідає сучасним тенденціям у сфері управління (наприклад, в контексті декарбонізації бізнесу); дозволяє більш повно врахувати стан і тенденції зміни ближнього зовнішнього середовища підприємства тощо.

ENG: The article examines the issue of the structure of a Balanced Scorecard, by which the authors understand the composition of the system’s perspectives and the approaches to their selection. The traditional structure of the BSC is considered, along with modern trends regarding its expansion with additional perspectives that mostly reflect relationships with external stakeholders of the enterprise or the need to take into account their influence on the enterprise’s operations. It is noted that the BSC approach to the formalization of enterprise strategies is in demand and effective; however, the traditional structure of the BSC under modern business conditions has certain disadvantages due to the evolutionary development of strategic management. Therefore, it is proposed to revise the approach to the selection of strategic perspectives by orienting it toward the functional principle and integrating the provisions of stakeholder theory into the BSC. According to the authors, this will modernize the approach and make it more adapted to current conditions. It is proposed to include the perspectives of «Marketing,» «Production,» «Innovation» (end-to-end), «Finance,» and «Personnel» in the strategic map. In addition, it is recommended to add a superstructure to the strategic map that incorporates a system of strategic goals aligned with the interests of key and potential stakeholders, based on the model of R.K. Mitchell, B.R. The authors’ vision regarding the implementation of each of the BSC perspectives is presented. The composition of indicator groups is substantiated, as well as the specific indicators that can reflect the strategic goals and key success factors of the enterprise in achieving its strategies. The proposed approach to improving the Balanced Scorecard determines its structure based on a clear criterion – functional features – allowing for a consistent and clear demonstration of the connection between all functional strategies of the enterprise. It highlights increasing attention to non-financial goals and indicators by forming a system of main strategic goals, determining expected stakeholders, and aligning with modern trends in management (for example, in the context of business decarbonization). Additionally, it allows for a more comprehensive consideration of the state and trends in the immediate external environment of the enterprise, among other factors.